相对二三线市场，新天明智的执行底价操作策略，一定程度上给诸多经销商带来情感上的认同。同时成立专业的全国商超事业部（这可是个花钱的部门）专注全国经销商的商超系统的服务。回顾当年，葡萄酒业内商超渠道能做新天水平者少之又少。其“百城万店”活动，真正意义上赋予经销商对终端的重要认识。“十五的月亮16元”的“普及风暴”，可谓是中国葡萄酒平民化路线的开端者……经销商意义上认同和支持，此为“合纵”是新天葡萄酒后来持续上涨的原因之一。此其一。
其二，作为资本运营出身的贾伯炜先生，合作的运营理念几乎是与生俱来的。“打群架”是西北人的风格，曾经的德隆系也深谙此道。中国葡萄酒业内的“打群架”之先河不是贾伯炜先生，但却是他做的最风声水起。
短短的几年时间，新天收购控股了西域酒业，又先和全球最大的暖瓶生产企业湖南五江轻化集团合作在长沙建立罐装生产基地，之后与印象酒业联合成立新天印象酒业。２００３年下半年又斥资３亿元联手山东蓬莱金创集团公司合作成立烟台金创新天酒业有限公司。尤其是与利乐公司的合作，联手推出利乐装的葡萄酒，给当年的国内葡萄酒业带来的震撼至今依旧持续，葡萄酒真正意义上的平民化饮品触手可及。
此所谓“联横”，但远不只这些。2003年，新天在扩张的道路上，受国家科技部、质量监督检验检疫总局委托研究起草了国内葡萄酒标准。站在行业的高度，新天在寻求行业的“正本清源”和品质秩序的维护。企业公民的道德性，值得我们推崇。另外，在关于国家葡萄酒税收政策，新天葡萄酒提请国家有关管理部门设立“国家税收政策对葡萄酒产业发展的影响”的课题，这也是真正意义为行业发展在不遗余力的贡献自己的力量。
另外，新天葡萄酒在国际评酒大赛中获得的殊荣也不能不提。摘金夺银“如探囊取物”般，至今共获得十金十二银。其中2002年5月，新天干红、干白葡萄酒在第三届中国国际葡萄酒暨烈酒评酒会上双获银奖；2004年2月，新天尼雅干红、西域沙地干红和赤霞珠干红在第五届中国国际葡萄酒暨烈酒评酒会上荣获两金一银三枚奖牌；2005年4月在比利时布鲁塞尔国际评酒会中，西域沙地赤霞珠（2002）干红成为中国产品惟一获得金奖的产品。
但一个不争的事实是，新天不小心成就了中国葡萄酒业内“新世界”的代言人这一称号。以当时葡萄酒界“三巨头”（张裕、华夏长城、王朝）为代表的“旧世界”多少表露出围追堵截的“剿杀”态势。新天一路高歌猛进，合纵联横的态势在宏观上是有积极作用的，但微观上，新天葡萄酒终端市场的整体销售依旧不能快速得到质的提升——相对于新天的产能。正如一个人，优点和缺点同样太突出时，更容易招致非难。这里不得不说的一个现象，那就是舆论意义上的莫衷一是：新天前路迷茫？！“三巨头”主导下的中国葡萄酒的媒介声音，对新天葡萄酒的品头论足，大有众口铄金之势。经销商层面的担忧也就不言自明，内忧外患，新天不得不思变。
嗜书如命的贾伯炜先生，在其人生阅历中，对变的思辩有其独到之处。
如此，新天葡萄酒注定要频繁“变脸”。
出师未捷身先死
这里不能不说新天葡萄酒的一个硬伤：企业成熟度的问题。即便不和葡萄酒业内“三巨头”去比较，就是和当时的云南红、威龙、白洋河、龙徽、香格里拉等等企业相比，新天葡萄酒也不过初出茅庐。而且，当时国内葡萄酒的整体消费氛围远没有形成风潮，一时间想在销售总额上逼近“三巨头”其难度是非常巨大的，天时、地利，新天没有优势。人和，也许是当时新天在业内颇为欣慰的地方。当时新天麾下确实集结了国内一批非常优秀的职业经理人。但短暂的“磨合期”，几乎没形成什么凝聚力和战斗力。
新天葡萄酒最为悲壮的元老级人物当属何小安先生，从生产基地的筹备组建到主掌全国销售，关键时刻何小安先生总是临危受命。新天（上海）运营中心第一任总经理胡进先生执政半年突然解聘，收拾残局的就是何小安先生。
也就一年多的时间，2004年，新天葡萄酒产能和销售之矛盾最为激化的时候，何小安先生退居幕后，傅种先生执掌新天（上海）运营中心帅印。当年新天葡萄酒整体销售势头有所上升，但在取缔大区运营模式推进省区负责制的扁平化销售体系时，尽管也深谙胡林翼的“施霹雳手段，显菩萨心肠”的做事之道，但实际中却是手段很迅猛，新天六员大区总经理几乎悉数被清洗——少了些许菩萨心肠。以及随后僭越“江湖规矩”，接近年底，傅种先生就在新天固有的权利博弈中被迫出局。
随后执掌新天整体销售系统的是金炜先生，以及其合作伙伴范震先生，二人通力合作的背景下，新天进入一轮被业内描述为“新天葡萄酒历史上最好的时期”。无论销售业绩还是品牌传播，以及企业现代化建设等等方面，新天葡萄酒都达到前所未有的高度。但时运不济的是，以德隆、啤酒花等有着新疆背景的企业纷纷倒塌，疆系企业资金链的捉襟见肘在新天身上明显的表露，更何况新天一贯的“短贷长投”模式也成为根深蒂固的难题，新天更是雪上加霜。随后新天集团孤注一掷于葡萄酒业务上，金炜、范震二位先生的压力和难度可想而知。
但事态的发展还是有希望，在金炜、范震二位先生苦苦支撑下，新天“肌体”至少还是健康的，整体运营框架有序运转，重点市场悉数在掌控之间。新一轮的体改方案已经定稿，省区经理承包制，这个不亚于MBO的运营模式，让当时新天所有的中层骨干看到希望。但所料未及的是时任新天股份公司董事长的贾伯炜先生于2005年11月突然去职。覆巢之下，岂有完卵？
金炜、范震二位先生萌生退意也是大势所迫。2006年初，新天决意将营销总部迁回新疆。曾经轰轰烈烈的新天全国布局的步履，似乎并没有停止，新天元老何小安先生再次执掌新天销售帅印。但匪夷所思的是，这次人事变动仅仅是为后续者做铺垫。随后，新天新的销售负责人赵利宾先生走进人们的视线，但缺乏一种力挽狂澜的魄力和举措。新天行将颓势。
