“万吨级”产业俱乐部

     记者曾在针对重点二线品牌进行的调查采访中发现，2003年可谓二线品牌分化的起点期。当时，行业内公认有一道“产能过万吨”的话语权门槛，“万吨级”产业俱乐部中的成员和准成员也正是行业内的前10强。在这之中，尽管威龙、新天的产量颇大，但其经营利润与其他二线品牌也相差不多，甚至还略少。

       俱乐部中的代表如新天、云南红、莫高等企业，都在2000年后逐渐起势，到2003年至扩张顶峰，但之后便进入调整期，业绩开始停滞不前。同样在这一年，一纸禁令让通化、长白山为代表的山葡萄酒企业不得不直面转型压力，市场销售受到了重大影响。

     2004年到2005年，是产业俱乐部当中不少成员最难熬的寒冬期。

     在资本热炒作下的一些行业话题逐渐平静下来后，伴随着席卷大江南北的买店风潮，老三强强势出击。于是，我们不断看到：张裕信誓旦旦地宣称将“啃下青岛这块硬骨头”；长城在四川完成围剿后，又将触角伸到了昆明、西安；王朝也在积极地往外拓展，其中对于中部地区如湖南、湖北、安徽等地的一、二级市场，王朝开始准备重点运作。

      互联网界在2000年“网络神话”泡沫破灭后，亚马逊总裁曾说过：“熬过了冬天，就是春天。”这是一句生活中的大实话，也是一个朴素的商业原理，中国葡萄酒行业在经历了这一场残酷的剿杀战之后，虽然一点也未洗乱牌局的前列座次，但却帮助二线品牌明确了方向，找准了定位。

     2004年到2005年阶段的大浪淘沙，正是葡萄酒行业一二线品牌间距离被大大拉开的一个关键期。当“老三强”的格局基础被夯实后，二线品牌的底牌其实只剩下了“求生存”，当然活下来也需要智慧和勇气，于是重点二线品牌尤其是万吨俱乐部的会员，开始不断调整。
 
     一个“3+X”的格局

      近年来，市场上少有规模性葡萄酒新品牌涌入，这使得二线品牌的最终走向，仍然将视 “万吨级”俱乐部成员的表现而定。